Los farmacéuticos como líderes en Life Sciences

En entornos pasados de negocios, más lentos y menos complejos, el viejo modelo jerárquico que dependía principalmente de solo unas pocas personas en la parte superior para el liderazgo, simplemente ya no funciona. En el campo de batalla empresarial actual, todo es más volátil, incierto, complejo y ambiguo (denominado VUCA, por sus siglas en inglés), los controles descentralizados y el liderazgo a través de redes de personas en todos los niveles resultan hoy imperativos para el éxito.
Una persona, o unas pocas personas, simplemente no tienen el tiempo ni la capacidad para analizar los Teras de datos sobre el desempeño de la empresa, el sector, el entorno económico o los competidores. Tampoco tienen el tiempo para difundir los datos correctos a las personas adecuadas en tiempo real. Los cambios en las organizaciones suceden demasiado rápido para que ese modelo sea efectivo.
Hay diferencias fundamentales entre el liderazgo y la gestión ordinaria -correcta, pero no excepcional, ni disruptiva- en relación con las organizaciones actuales que se enfrentan a la necesidad de un cambio permanente.
¿Cómo han de ser los líderes en una organización exitosa e innovadora del siglo XXI?
Actualmente, en algunas de las empresas Life Sciences más exitosas de diversos tamaños se puede constatar un mayor nivel de delegación y toma de decisiones a todos los niveles más que nunca en la historia. Los líderes se centran en guiar y comunicar la visión, misión y valores para liderar proyectos innovadores y encontrar nuevas formas de desarrollar su equipo y estructura. Los gestores están desarrollando más responsabilidades de liderazgo y pasan cantidades cada vez mayores de responsabilidad a los empleados en niveles inferiores.
La gestión es más fácil de enseñar y aprender: planificación, presupuestos, personal, control de calidad, procesos, sistemas, etc. El liderazgo es un reto mayor y diferente, y muy pocas compañías están diseñadas para un desarrollo del liderazgo transformacional y sostenible. Sus estructuras no están diseñadas para eso, no invierten en él o no ven la necesidad de priorizarlo. Entonces, ¿cómo hacer para desarrollar a los líderes del futuro?
La mayoría de nosotros pasamos la mayor parte del tiempo trabajando en algún tipo de entorno de oficina. Por ello, el tiempo que tenemos disponible para desarrollarnos como gerentes y líderes es limitado.
Eso significa que, si las empresas realmente quieren moverse más rápido, tener una estructura más plana y desarrollar líderes emergentes desde dentro, deben dedicar una cantidad significativa de tiempo y recursos a formar, desarrollar y alinear a los miembros del equipo en cómo liderar. ¡Producir líderes ágiles!
Desafortunadamente, el solo hecho de que alguien venga a hacer una presentación magistral sobre liderazgo en la reunión anual de la empresa, no es suficiente para crear un ejército de líderes que puedan desarrollar, hacer cascada y ejecutar una visión poderosa, especialmente una visión para liderar nuevos cambios. Y tampoco se puede conseguir en un taller de un par de días. Si bien este tipo de inversiones ayudan a alinear y deben hacerse, la estructura organizativa y la cultura deben ser las que faculten a los líderes. Una cultura que aliente a las personas a hacerse cargo, asumir, liderar, cometer errores y aprender constantemente.
Si estos farmacéuticos/as jóvenes y brillantes logran impulsar un cambio realmente positivo y crear un futuro mejor será necesario desarrollar sus habilidades críticas para convertirlos en líderes de alto rendimiento basados en valores.
El liderazgo en el mundo de hoy requiere mucho más que habilidades operativas, comprensión técnica y conocimiento financiero. Ya no es suficiente satisfacer las demandas de los accionistas, las leyes y la ética de sus mercados sin tener en cuenta las consecuencias negativas que sus actividades pueden tener para otros actores (stakeholders) implicados. Los futuros líderes deben ser muy conscientes del impacto de los eventos actuales y potenciales en los negocios y poseer un alto nivel de responsabilidad, sensibilidad cultural y humildad. Podemos decir que estamos pasando de un modelo centrado en el paciente “patient centric” a otro centrado en las personas “people centric”.
Los valores son el pegamento, el vínculo que une a los directivos y empleados en un entorno con menos controles, pero más empoderamiento. Estos deben ser valores genuinamente compartidos; no se pueden imponer de arriba a abajo. Los valores proporcionan a los empleados de la organización un marco para tomar decisiones cuando los sistemas y procedimientos de gestión no son claros. Se trata de juicios basados en valores compartidos.
Sin embargo, las deficiencias de muchos líderes, y los fracasos subsiguientes, generalmente se deben a la falta de inteligencia emocional. No viene mal recordar que la inteligencia emocional, al contrario que la cognitiva, se puede desarrollar o adquirir.
Para desarrollar líderes que puedan tener éxito con los desafíos del siglo XXI, se necesita un enfoque hacia bloques de formación sucesivos, que se fortalece mediante la adquisición de conocimientos, información y habilidades analíticas críticas. La inteligencia emocional requiere un conjunto de cualidades mucho más amplio llamado "inteligencia global", que consta de varias competencias, todas las cuales son esenciales para los futuros líderes:

• Autoconocimiento: la clave para alcanzar un buen nivel de autoconocimiento es que requiere un alto nivel de humildad para analizar nuestro comportamiento objetivamente y reconocer que otros modos, estilos o culturas, a menudo, tienen mejores maneras de hacer las cosas y se guían por diferentes normas culturales. La humildad es una fuente de escucha activa, resulta fundamental como punto de partida de cualquier programa de desarrollo de liderazgo y se le debe prestar la mayor atención.
• Adaptabilidad al entorno cambiante: ser un líder hoy en día (en un entorno VUCA) requiere tener la capacidad para adaptarse y anticipar cambios futuros. Los líderes deben poder adaptarse rápidamente al contexto global que cambia rápidamente trasladando recursos a las áreas de oportunidad y desarrollando planes de contingencia para hacer frente a situaciones adversas. Además, resulta imperativo tolerar un cierto nivel de ambigüedad, algo que va en contra de la naturaleza humana.
• Diversidad: los auténticos líderes deben tener una profunda curiosidad por la diversidad de las innumerables culturas y orientaciones para comprender cómo funcionan y aprovechar la oportunidad que supone entender y cubrir mayores mercados. Esto incluye una curiosidad genuina por las experiencias diversas y un deseo insaciable de aprender y reaprender sobre otras culturas.
• Empatía: es una de las grandes palancas de la inteligencia emocional, la empatía se puede resumir en la capacidad de ponerse en los zapatos de otra persona. Esto requiere humildad y la capacidad de involucrar a diferentes personas a nivel personal, en lugar de retroceder y juzgarlos. Este tipo de empatía fomenta la relación, la vinculación a nivel humano y la construcción de relaciones duraderas.
• Alineamiento: el desafío para los líderes Life Sciences en general y los de salud digital es alinear a los equipos humanos de la organización en torno al propósito, la misión y los valores de la empresa, un compromiso que trasciende las diferencias funcionales, tecnológicas y culturales.
• Colaboración: en un contexto global cambiante e incierto, el trabajo colaborativo es la capacidad de crear redes horizontales que atraviesan líneas geográficas, unir a las personas en torno a un conjunto común de objetivos y crear un modus operandi muy ágil para responder e interactuar, y que trasciende los objetivos iniciales.

El objetivo final de los farmacéuticos líderes en las organizaciones exitosas de Life Sciences será siempre el de identificar y desmontar las estructuras y rutinas obsoletas, para construir y posteriormente "cocrear" una organización nueva, eficiente y adaptada a los tiempos.